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娃哈哈老迈了成立于1987年的娃哈哈，是国内饮料品牌中的“领头羊”。而娃哈哈在饮料行业的打法非常简单粗暴，即首先通过模仿其他公司成功产品，快速推出类似产品，借着花大价钱在电视上砸广告，同时通过“联销体”的方式迅速在全国铺货。从产品、宣传到分销，娃哈哈一套体系在其早期竞争中无往不利。但是随着电商的发展，其他品牌的进步，以及电视渠道宣传效果的下降，娃哈哈一套打法疲态尽显。

接着，他还唱起了宝莱坞音乐剧，双手摆出持枪姿势来模拟他所说的战场上的印军。美媒说，虽然北美地区的人们都被诺亚逗笑，但诺亚的玩笑话对生活在这些国家面临战争威胁的人们来说并没有那么好笑。有人开始在社交媒体上激烈批评诺亚的行为“麻木不仁”、“充满种族歧视”。

以往奔驰对进口车型和国产车型实行分开管理。自1986年奔驰中国公司在香港成立以来，奔驰与利星行、仁孚等区域经销商合作，直接出口中国市场。尽管戴姆勒与北汽集团从2005年开始合作国产化项目，但由于进口车利润高，经销商销售国产奔驰的意愿不强，导致负责国产的北京奔驰连年亏损，主营进口的奔驰中国却高歌猛进，“一个奔驰两个渠道”的模式让经销商之间经常近身互搏。

尽管蔡澈在克莱斯勒度过了四年CEO生涯，他为克莱斯勒创造的高达15亿美元的盈利，也奠定了之后成为戴姆勒-克莱斯勒公司负责人的基础。但在戴姆勒出手救助后，克莱斯勒仍显积重难返之态时，蔡澈开始了两家公司的股权与业务分拆工作。2007年5月，戴克公司宣布以74亿美元的价格将克莱斯勒的多数股权出售给瑟伯勒斯基金，出售后戴克改名为戴姆勒。而一年后，全球金融危机爆发，美国第三大汽车厂商克莱斯勒宣布破产保护，大西洋另一端的戴姆勒则幸免于难。

随着疫情升级，员工也开始抱怨，“过去，这正是赚三倍工资的时候，现在不仅赚不到钱，还因为担心传染，人心惶惶。”李为民不得不每天给员工开动员大会。和销量一同糟心的是现金流的运转。与2003年非典时期相比，房租、人工都翻了好几倍。李为民担忧，疫情照这么发展下去，一个月200万的损失，支撑不了几个月。跟很多大型连锁零售商一样，他已有了关掉部分门店的打算。

奔驰先后被宝马和奥迪在2005年和2011年超越，曾经的全球豪华车销量冠军成为第三。痛定思痛，蔡澈在2007年及时剥离和经营状况不佳的克莱斯勒的合作，并为奔驰打造年轻化战略，用数年时间重整了产品线和中国业务，奔驰在2016年重登豪华车销量首位，并蝉联至今。